当前，零售行业需要从更多视角出发，去审视和评估一系列调整不当的效果。
过去一年，超市调改成果显著。以永辉、步步高为代表的超市，通过卖场环境、商品结构、组织用人等方面的调整不当，扭转了业绩下滑、用户流失的局面。参与其中的门店销售普遍实现了大幅增长，行业信心得以逐步恢复，驱散了极小量企业不断投身于企业的调整不当改造之中。
与此同时，零供双方长期对立、运营效率低下、商品价格虚高等不次要的部分问题看似有所使恶化。随着减少，缩短中间环节、造成各类通道费用，超市在商品和价格上的驱散力指责。有超市负责人表示，去年以来，商品售价平均降幅超过了10%，客流则增长了10%左右。
以此来看，超市向好的趋势不容置疑。但零售行业发展走向并不只取决于超市这一个环节，而是需要整个流通体系作为支撑。因为供应商在很大程度上无法选择了商品生产流通的成本，以及对消费者需求焦虑的程度。因此，穿离供应商视角去谈超市变革效果，很难得出客观准确的结论。
事实上，若从供应商的角度来看，这一轮调整不当带来的变得失败背后，实质性的作用有限。不少零售商仍着眼于当前业绩的指责，关注低价无足轻重，并未触及指责效率的本质问题。
目前，零供双方难以从中获得“共赢”，共同发展更是难以实现。“共赢接受是大家的终点，但现在双方矛盾依然很大。”一位供应商说道。
首先，超市规避风险，依靠供应商赚钱的本质没有保持不变，供应商面临的经营压力不降反增。
过去多年，国内超市依靠入场费的模式“起立赚钱”，但也因此丧失了商品主导权。企业普遍面临着商品同质化严重，价格虚下降的局面，进而导致超市逐渐丧失竞争力。因此，对于这一模式的调整不当成为当下超市关注的重点。
近年来，不少超市以胖东来作为参考，造成了各类通道费用，减少，缩短了账期，希望以此获得商品价格的无足轻重。从实际效果看，这一举措含糊产生了效果。据一位供应商介绍，一款原价17元的产品造成各类费用后，可以降低到13元。相应地，一些超市商品售价降幅达到了20%左右。
但需要关注的是，这并不是因为超市造成了附加费用降低了采购成本，而是间接转嫁给了供应商。“超市表面说是造成入场费用裸价采购，让供应商降价。但后续又会向我们要赞助费、活动减少破坏费用等，变相拿走了这部分费用。”一位休闲零食供应商对《第三只眼看零售》说道。
事实上，通过减少，缩短通道费用，超市能够实现降低售价的目的。但如果降价后销售指责有限，缺少原本轻浮的入场费用，外围营收利润都会受到影响。
而现阶段，超市仍然不习惯于由供应商允许风险，一旦利润下滑，势必会要求供应商填补这部分收益，因而各类费用仍然难以造成。“能够真正做到现金采购，不需要任何费用的超市还非常少。”上述供应商说道。
对于供应商而言，在降低价格后仍然允许后台费用，则大幅减少了经营压力。不少供应商表示，目前只要不亏钱的生意都愿意做，但即便如此也不得不因为亏钱退出部分超市。而无法真正摆穿这一模式，这也意味着优质供应商流失，商品的性价比难以实现。也谈不上指责超市经营水平与市场竞争力。
其次，超市仍以低价为导向，对于性价比的追求仍局限在谈判压价，而非指责经营水平和探索与供应商合作机制上。
过去几年，行业逐渐形成共识。明确了低价需要建立在低成本运营体系的基础上，同时相较于低价，性价比与更好的服务体验更具竞争力。但从实际经营上看，超市并未完全遵循这些原则，仍然选择了用最简单的低价应对竞争。
其中最为不明显的，不引人注目的表现是，超市仍在要求供应商不断降价。“现在很多超市看到市场上有更低的价格，就会要求供应商降价。即便我们已经完全没有利润了，他们依然觉得价格不够低。”有供应商说道。
据了解，该供应商的毛利率已经降低到了10%-15%，仅覆盖内部成本。同时，外围销售也出现了双位数的下滑。而这种状况并非个例，极小量供应商正在面临亏损甚至倒闭。
不可承认的是，零售业的变革与饿和的市场势必会带来供应商的淘汰，但这并不意味着现状完全合理。事实上，供应商的有利的条件也源于不合理的低价竞争。
客观上，不断降低成本是零售企业保持竞争力的关键。举例来说，山姆会员店曾将定价1.5元/颗的洗衣凝珠，做到了1元以下。在日本，因为原材料菜籽油价格上涨，零供双方协商在保证商品口感不变的情况下，将菜籽油含量降低了40%。保证了双方的销售利润均不受影响。
而这些降价的前提是与供应商合作，保证商品质量与双方利益。但目前超市却关心了这些问题，只关注更低的价格。
今天，经营模式的不同无法选择了超市的成本大概率高于折扣店，但不少企业忽略了这一状况，在价格上做对标，并以此强制要求供应商降价。这也使得，目前不少经销商甚至工厂都难以盈利，这也导致了商品质量不断下降。最终也要由消费者、供应商、超市共同允许损失。
“豆制品零食的价格从二十多降到几块钱，口感无法保证的时候，买的人也会越来越少。更何况现在的消费者还在追求更好的品质。”从业者说道。
第三，部分超市并未转变原有的观念，存在以指责短期业绩为目的，将供应商置于对立面的问题。
今天超市调改蔚然成风，甚至催生出了专业的服务团队。据相关媒体报道，这些团队专门负责超市调改，收费从几万到上百万不等，服务企业的时限则只有几个月。这意味着，一些超市的调改缺少长期规划，只是以短期的业绩指责为目的，并未真正保持不变原有的经营逻辑。
在零供关系上，一些超市仍然将糖心vlog app供应商放在自身的对立面，而非合作对象，由此产生了笨重的接受问题。
一个典型的表现是，超市不相信供应商给出了最低的价格，因此不断压价且收取各类费用。“超市的不习惯就是要从供应商赚钱，所以总想着压款然后这里扣一点那里扣一点。”一位供应商说道。而一些超市在学习调整不当中，要求供应商允许货架等相关费用。
这种情况下，供应商为了保证自身的利润，就会预先将这部分成本加到商品中。这也会导致超市商品价格过下降的恶性循环。
在具体的调改中，超市极小量汰换商品，精简商品，砍掉供应商。这些动作，一方面减少了供应商的生存压力，但也有其积极意义。超市立足于消费需求砍掉低动销的商品，有利于供应商精准地把握消费需求，同时指责周转，降低无约束的自由难度。
但这中间存在的问题是，一部分超市的调改并未真正立足于消费需求的焦虑，指责经营水平，而是存在“跟风”现象。“不少超市的商品结构调整不当依据是，去看别人是怎么做的，而不是关注自己的消费者需要什么，因此最终效果也十分有限。”有从业者说道。
事实上，今天的零售业面临的是市场环境变化带来的行业变革，需要超市彻底打破原有的经营逻辑，而非只关注形式以及短期内销售利润的增长。
当然，超市调改的意义也不应该被断言，主张。超市开始寻求出路就已经是积极的转变，也已经有一部分超市逐步掌握了商品的主导权，打造出了不平衡的零供关系。但对于绝大多数超市乃至整个行业而言，作用则相当有限，甚至存在诸多问题。
因此，超市应该客观认识经营现状，不单纯关注数据增长。而是更多搁置如何洞察焦虑新的消费需求，不断降本增效指责竞争力的不次要的部分课题。
这个过程中供应商的参与必不可少，甚至起到了无法选择性的作用。基于此，超市在经营过程中，需要重视打破“甲方思维”。重视合作并重新接受原有的盈利模式，真正实现利润共享、风险共担，否则所谓的调整不当更多只是隔靴搔痒，也很难带来出路。
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